在如今线下零售业普遍不景气的时代，服装行业已经成为电商冲击的重灾区，电商已经占据了服装半壁江山，那么ZARA何以稳居王座不动摇，并能从容应对电商的冲击？

　　近日，最新福布斯榜排行榜公布，ZARA创始人阿曼西奥·奥特加超过比尔盖茨成为世界上最富有的人。在如今线下零售业普遍不景气的时代，服装行业已经成为电商冲击的重灾区，电商已经占据了服装半壁江山，因此，这次世界首富易主，传统服装零售巨头竟然超越IT科技巨头，委实让世人大跌眼镜。

　　服装电商抢了线下半壁江山

　　根据易观智库发布的数据监测报告显示，2015年1~12月，中国B2C市场服装服饰品类交易规模达6549.8亿元，同比增长66.08%。据国家统计局的数据，2015年1~12月全国限额以上服装鞋帽、针、纺织品类零售额为13484亿元，同比增长9.8%。显然，服饰类电商已经抢走服装零售业的半壁江山。

　　近年来，线下传统服装零售业在电商和经济不景气的双重打击下，一路丢盔弃甲、丢城失地。从上市服装企业2016上半年财报披露情况来看，除了营收和利润的普遍下滑之外，最触目惊心的就是关店潮。今年上半年，朗姿服饰关闭29家店，卡宾服饰关闭47家店，达芙妮关闭450家店，哈森关闭156家店……这些还算不错的，从去年到现在，关店前几名大约是：波司登关店近6000家，李宁关店1800家，美特斯邦威关店1500家。

　　然而，对于全球快时尚的鼻祖ZARA而言，业绩增长依旧强劲。ZARA的母公司Inditex集团2015财年的净销售额达到209亿欧元，同比增长15.4%；净利润28.8亿欧元，同比增长15%；2016年第一季度，Inditex集团营业额达48.8亿欧元，同期增长12%；净利润从去年同期的5.21亿欧元上升至5.54亿欧元，同期增长6.3%。

　　ZARA具有“史前互联网思维”

　　40年前，互联网还没有诞生，但ZARA已经成为当时的一个异类，具备了“史前互联网思维”。当然，ZARA根本无需用当代互联网的概念去论证它40年来的一贯成功，我们这么讲，只是为了让我们这群满脑子互联网的人，能够看懂传统零售巨头的高明之处。

　　（一）快速迭代思维

　　ZARA每年上万个新款投入市场，产品批量更新频次每年超过12季。从获得流行概念，到设计，到生产，到供应门店，整个过程的响应时间小于3周，最快的可以小于7天。这个产品迭代速度，无论是传统服装品牌，还是服装电商，都很难做到。电商使用的是集约化供应链，比起传统门店的分散式供货，效率要高很多，即便如此，电商仍旧难以超越ZARA。就像美国在半个世纪前用原始的机械和电气技术实现了登月一样，ZARA也在互联网诞生前就用传统管理和技术手段实现了设计、采购、生产、物流和销售的极速响应。2001年6月麦当娜到西班牙巴赛罗那举行演唱会，为期3天的演出还在进行中，就发现台下已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的衣服，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麦当娜时装热，而服装都来自当地ZARA店。由此可见，ZARA的设计和供应链速度之快，可谓空前绝后。

　　（二）用户思维

　　在40年前，ZARA就通过大众化、平民化和平价化定位，全面迎合用户需求，与阿玛尼、香奈儿等时尚大牌高高在上的精英主义完全相反。这里的“大众”原本指的是欧美发达国家的中产阶级。西方是纺锤形的社会，上层人数和底层人数都很少，人数最多的是中产阶层。ZARA通过拿来主义和买手制，变相模仿抄袭原创大牌的款式，廉价卖给大众，这让ZARA获得大众用户的拥护。在欧洲，ZARA已经变成法庭上的常客，每年被罚款几千万欧元。但是，这丝毫不会影响ZARA将“拿来主义”进行到底之热情，因为“得用户者得天下”，ZARA有恃无恐，这些罚款跟每年几亿欧元的净利相比，仍旧是九牛一毛。

　　（三）体验思维

　　“顾客体验”是电商最为推崇的概念，并非电商的体验很好，不过是秉承“缺什么补什么”的原则，因为电商在虚拟世界中销售产品，顾客体验是最为欠缺的。显然，线下零售的“眼见为实，触手可得”，给顾客的体验是电商无可替代的。在ZARA登陆中国大陆之后，服装店铺的体验迎来了新的革命， ZARA用上千平米的仓储式服装超市，风格鲜明的空间陈列，完美应用声光电技术，辅以各种人性化便利设施，让顾客自由逛游、触摸、试穿、对比、感受、评论。同时，ZARA产品的以“款多量少”给消费体验带来全新的理念，崇尚个性张扬的年轻一代，从此不用担心“撞衫”的情况，每个人都是独一无二的体验。

　　（四）平台思维

　　当下“平台战略”流行，很多人误以为只有互联网时代才有平台战略。ZARA难道只是一家服装店么？非也。ZARA早就成为史前互联网时代的一个快时尚平台。它在几十年前，就搭建了全球化的时尚观察员、买手和设计师团队，整合了全球的生产工厂和供应商资源，动用了全球的航空快速物流体系，占领了全球的市场和用户。ZARA每年推出10000多款新品，将欧美主流社会的所有流行文化、流行趋势、流行元素和流行产品一网打尽，这样的平台聚合能力，即便今天的互联网平台企业也无法望其项背。总之，围绕“快时尚”的伟大事业，ZARA构建了无法撼动的平台生态系统。并且，ZARA的平台是现实中真是存在的，并非用想象构建的虚拟世界。随着ZARA对信息化手段的运用，这个平台将更加高效与牢固。

　　ZARA品牌的四大价值

　　前面提到ZARA的史前互联网思维，对应在品牌价值上，表现为四大价值：丰富性、稀缺性、时尚性和平价性。这四大价值是绝大部分线下服装品牌以及服装电商企业所不具备的。

　　（一）丰富性

　　ZARA的丰富性，指的是“款多”。店铺面积动辄500平米以上，旗舰店可以达到2000平米，如此大的陈列面积，结果就是带来产品的极大丰富。以休闲时装为基本定位，ZARA建立了完整的产品线。从消费者角度看，ZARA包含男装、女装和童装，不但可以解决年轻单身人士的所需服饰，而且可以满足三口小家的全方位需求；从季节性角度看，ZARA囊括春夏秋冬四季服饰；从功能上看，ZARA包含了T恤、裤装、裙装、西装、夹克、风衣、针织纱、防寒服、皮带、鞋靴、箱包、围巾、配饰、帽子等所有服饰及搭配产品。从数量上看，ZARA每年大约推出40000款新品，并从中选出10000款投入生产、到达消费者手中。总之，ZARA的门店以产品的丰富性，满足消费者一站式购物的需求，并由此赢得很高的忠诚度和光顾频次。

　　电商企业由于虚拟展示空间可以无限大，因此在产品丰富性方面也占得很大优势。然而，作为单个电商品牌而言，其丰富性仍旧是非常有限的。由于某宝、天猫和京东等平台按照销量排名的规则，导致电商品牌必须依赖“爆款经济”，往往是10%的爆款，引来70%以上的流量。因此，SKU太多绝对是灾难性的，因为大部分商品会缺乏自然流量而变成库存积压。而对于ZARA这样的线下零售品牌，每个产品得到的流量是差不多的，所以不必去刻意做爆款而丧失丰富性。

　　（二）稀缺性

　　ZARA的稀缺性，指的是“量少”，即在同一个店铺中，同一个款式往往只有几件存量，如果消费者不先下手为强，过几天再来看，这个款式的产品将不复存在。这样一来，ZARA总是在刻意制造稀缺性，让消费者不由自主地出现抢购行为。同时，ZARA的稀缺性，也满足了消费者的个性化需求，穿ZARA的服装，“撞衫”的概率非常小，每位ZARA的粉丝，都是独一无二的衣着。因此，ZARA能深深吸引个性前卫的年轻消费者，使他们成为忠实顾客。

　　由于前面所述的电商“爆款经济”，电商不得不将资源都砸向爆款上，爆款动辄销售几万件，因此谈不上什么稀缺性和个性化。这方面，ZARA完胜电商。

　　（三）时尚性

　　快时尚与互联网的迭代思维是同义语。ZARA作为全球快时尚的鼻祖，总是站在全球时尚流行的最前沿，以敏锐的嗅觉和触角，采集全球流行大数据进行实时分析和判断，通过买手制模仿大牌的最新款式，调动柔性供应链，完成了产品快速迭代。由于产品更新速度快，对潮流响应快、总是能领导最新风尚，因此谓之“快时尚”。

　　在快时尚的竞赛中，ZARA毫无悬念遥遥领先。近些年来，服装界言必称“学ZARA”，实际上，传统服装品牌也只有H&M等少数高街品牌可以紧跟ZARA的步伐；而在服装电商品牌中，除了韩都衣舍有资格称“韩风快时尚”之外，其他电商都不是这个量级的。

　　（四）平价性

　　ZARA之所以能在销售上打败时尚领袖品牌，靠的就是平价性。虽然ZARA的产品时尚性紧跟众多奢侈大牌，但是价格甚至低于奢侈品牌的1/10，让城市大众青年都可以买得起。如此超级性价比，让消费者趋之若鹜，门庭若市。每开一个新店，都会受到追捧，创造一个日销量神话。平价性带来的结果，就是ZARA不但成为其母公司INDITEX旗下最具领导地位的品牌，也成为整个服装零售行业的佼佼者。

　　说到这里，电商品牌不服气了。好吧，对于平价性，电商最有发言权了。为了打爆款，电商都是赔钱赚吆喝。一方面流量、人力和其他各项成本越来越高，另一方面电商已经陷入价格战的红海无法自拔，于是电商亏损也是普遍现象。ZARA的平价性是针对奢侈大牌而言的，大众化也是针对中产阶级而言的，所以ZARA并不打价格战，在中国市场也算中等偏高的价位，因此毛利率仍旧很高。无数案例证明，违背经济规律、没有溢价的低价策略，只会让品牌走向失败。这方面，ZARA其实也完胜电商。

　　ZARA供应链的四大支柱

　　追根溯源，ZARA模式，实际上是SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel，自有品牌服装专业零售商）模式的3.0版，SPA模式的核心就是生产流通一体化。SPA模式发展至今已经经历了三个阶段，它最早由美国的GAP公司从快速消费品行业的经营模式中提炼出来，并作为自己的经营理念加以发展，在1986年的公司年度报告中正式进行了定义。第二阶段出现了以UNIQLO（优衣库）为代表的日本化SPA模式，以低价位大众化基本款和仓储式超市为特征。第三阶段的SPA模式以西班牙ZARA和瑞典H&M为代表，更加强调对供应链的整合，基于高效的生产能力，保障产品的快速更新，以“平价”加上“快时尚”创造了服装界的新奇迹。

　　前面讲的ZARA品牌四大价值，并非空中楼阁和镜花水月，它们是建立在背后强大供应链基础之上的。如果对ZARA背后支撑体系进行分解，可以概括为四大支柱——

　　（一）自由灵活的设计流程

　　ZARA的产品设计流程与众不同，一般品牌都是自上而下，设计师通过分析竞品和潮流，设计出产品，然后通过生产和物流，让产品到达商店和顾客手中；而ZARA则是自下而上，通过大量的“时尚观察员”，混迹于在酒吧、社交等时尚场所，并出席各顶尖品牌的发布会，搜集最新时尚信息。同时，商店也会随时收集顾客的品味和偏好等信息，这些信息都会及时汇总到总部，总部经过综合分析，快速设计最新产品。ZARA庞大的设计师队伍中，没有高级原创型设计师，他们都是“抄版员”。

　　同时，ZARA的旺季前产量只占整个旺季销售量的15%，也就是说，85%的产品是根据潮流随时自由组织设计与生产的。而其他竞争品牌一般会在旺季前，预先设计和生产60%以上的产品，只有不到40%的产品是根据当季流行趋势而临时调整的。国内的传统服装品牌，一般会进行春夏和秋冬两季服装订货会，几乎全部产品都是在旺季前预先设计和生产的。

　　（二）严密组织的生产体系

　　ZRAR在西班牙有22间科技化大工厂，500多间联盟小工厂。这22间大工厂只做染色和裁剪，因为机械化大工厂做这个最有效率。而500家小工厂只做款式，而且一个厂生产一个款式，这样脚踩缝纫机会特别有效率。此外，ZARA在海外其他国家通过收购等方式，与1200多家生产企业建立了战略联盟，但是海外工厂一般只生产基本款式。去ZARA门店看服装的标牌，会发现“产地”五花八门。这种全球化的生产体系经过严密组织，在速度、效率和品质上都受到总部控制，满足快速时尚的需求。

　　（三）快速反应的物流体系

　　通过强大的IT技术，ZARA总部对所有门店的销量和库存等都了如指掌，门店每天都会传送销售数据、订单信息，在此基础上，指挥整个物流体系高速运转。ZRAR的服装通过坐飞机配送到世界各地门店，这一点让很多竞争对手望尘莫及。更让人叫绝的是，在西班牙22间大工厂和500多个小工厂之间，以及小工厂和物流中心之间，物流配送采用隧道方式，总共挖掘了200多英里的隧道。这样一来，物流配送不受陆面交通限制，可以随时畅通无阻，高效运作。

　　（四）数量庞大的门店规模

　　支撑ZARA平价性和高昂的供应链成本，其基础就是规模效益。目前，ZARA的所属的INDITEX集团，年销售额超过200亿欧元，成为全球第一的服装零售商。其中ZARA对集团的贡献率占70%。ZARA在全球60多个国家开设了2020多家专卖店，其中90%为自营店，其余为合资和特许经营店。并且，ZARA的门店都是大型店，满足一站式购物需求；选址都在大城市的繁华商圈，人流量巨大，销售额巨大。

　　综上所述，ZARA作为一家传统的服装连锁零售品牌，其商业模式和管理理念却远远超越当时代，甚至不输于互联网时代。并且，其在品牌价值和供应链效率上远远超过现在所有的服装电商，当然也超越了所有线下同类竞争品牌。ZARA保持了传统商业的务实精神，也避免了互联网时代的泡沫。当ZARA与当代互联网和技术手段结合之后，传统巨头将进一步自我更新，自我进化，领导未来的时空。

　　ZARA给我们的启示

　　我们今天言必称“互联网+”，搞互联网出身的人似乎有一种优越感。然而，数据统计表明，互联网创业公司平均寿命只有32个月，而以ZARA为代表的传统商业巨头，他们遵从传统商业精神和价值观，又能与时俱进，从而可以跨越时空，经久不衰。

　　ZARA给我们三条启示：一是互联网和电商企业慎言“颠覆传统产业”。二是互联网和电商企业要遵从商业基本规律和价值观。三是传统企业+互联网已经是大势所趋，强大的实业基础插上互联网的翅膀，它们才是真正的颠覆者。